胡迪尼的大象与好奇心

ほぼ誰もが、好奇心は良いものだと言います。

しかしコラムニストのアンドリュー・パーマーは、それが気を散らす原因にもなると注意を促しています。

パーマーは普段、職場や管理に関する話題を書いています。

彼によると、好奇心の厄介な点は、生まれつき集中力と対立していることです。

新しい問題に引きつけられると、本来すべき決断はしばしば後回しになります。

変化が加速するにつれ、多くの企業は好奇心を一種の超能力と見なしています。

理屈は単純です。好奇心旺盛な人こそ新しいことを学び、変化についていけるからです。

パーマーはこの点を否定しません。ただ、メリットの裏にはコストがあると注意を促しています。

好奇心の利点については、確かに大量の研究が裏付けています。

ヨーク大学のゾフィー・フォン・シュトゥムは、メタ分析に参加しました。

彼女は多数の研究を統合し、知的好奇心の強い学生の方が成績が良いことを発見しました。

他の研究も同様の方向を示しています。学びたいことは、より強く記憶に残ります。

実験では、参加者はマジシャンのフーディーニがどのように象を消したのかを推測しなければなりませんでした。

一部の参加者には、「答えはほぼ正解で、少しだけ違っている」と伝えられました。

別の参加者には、「正解です」と伝えられました。

その結果、前者のグループの方が、新しいトリックをより多く考え出しました。

「少しだけ違う」という一言が、彼らにもっと解明したいという意欲をかき立てたのです。

企業も好奇心の価値を知っています。グーグルはかつて、道路脇に看板を設置しました。

看板には数学の問題だけが書かれ、会社名はありませんでした。

立ち止まって計算しようとした人は、答えによって採用ページへ誘導されました。

慈善団体も同様の心理を利用しています。

寄付を募る際、8.23ドルと請求するのは、きりの良い10ドルよりも効果的です。

欧州経営大学院（INSEAD）のスペンサー・ハリソンには、このような表現があります。

彼は好奇心を「生産的な非効率性」と呼んでいます。

これは、従業員が無駄かもしれないアイデアのために回り道をするという意味です。

短期的には浪費のように見えますが、長期的にはリターンをもたらす可能性があります。

また別の実験では、好奇心が選択権の有無と大きく関係していることが示されました。

見る動画を自分で選べた人は、割り当てられた人よりもコンテンツに興味を持ちました。

好奇心は設計できるものである以上、それを制度化した企業もあります。

ハーバード・ビジネススクールのステファン・トムケは、ブッキング・ドットコムの取り組みを研究しました。

このホテル予約サイトは、同時に約1000件の対照テストを実施しています。

各テストで問われるのは小さなこと一つだけです。「ここを変えたら、もっと良くなるか」。

企業がその時間を割くのは、実験こそが彼らの仕事の方法だからです。

パーマーは、好奇心の恩恵を受けたいなら、コストを受け入れる必要があると言います。

そのコストとは時間です。成果の見えない行き詰まりに、一部の業務時間が費やされます。

効率ですべてを測ることに慣れた企業にとって、これが最も難しい部分です。

最後に彼は、好奇心にはほとんど欠点がないと記しています。

その直後に続く言葉が一つあります。「ほとんど」です。