胡迪尼的大象与好奇心

職場では好奇心が万能の美徳としてほぼ持ち上げられていますが、あえてそのコストを計算する人もいます。

その計算をしているのは、イギリスの老舗週刊誌で「バートビー」の名前でコラムを書いているアンドリュー・パーマー氏です。

彼の結論は率直で、好奇心には本質的に気を散らす性質があり、集中力を削ぎ、決断を遅らせるというものです。

ここ数年、雇用主たちは好奇心を劇的な変化に対応するための超能力と見なし、採用、評価、研修のすべてでそれを重視してきました。

パーマー氏はこれを否定しません。ただ、超能力は決して無料ではなく、誰かが必ず代償を支払うのだと指摘しています。

この素晴らしい評判を支える証拠は確かに豊富にあります。

ヨーク大学のゾフィー・フォン・シュトゥム氏らは共同でメタ分析を行いました。

その結果、知的な好奇心が学業成績を予測できることが分かり、この関連性は異なる研究で一貫して確認されています。

コラムで引用された別の研究では、答えを知りたがっている時の方が、記憶に残る量が明らかに多いことが示されました。

ある実験では、被験者にフーディニが当時どのように象を消したのかを推測させました。

正解に近いが不正解だと告げられた人々は、正解だと告げられた人々よりも、後からより多くの新しい解決策を思いつきました。

企業はこの勢いを利用することを以前から学んでいます。

グーグルは、識別マークのない広告看板に数学の問題だけを掲載しました。

解けた人はヒントをたどって採用ページに至りましたが、解けなかった人はそれが採用広告であることすら知りませんでした。

慈善募金にも同様の仕組みがあります。

ある団体は、10ドルきっかりではなく8.23ドルを請求した方が、人々が財布を開きやすいことを発見しました。

INSEAD（欧州経営大学院）のスペンサー・ハリソン氏は、好奇心そのものを「生産的な非効率性」と呼んでいます。

彼の言葉によれば、好奇心は短期的な迂回を繰り返しもたらし、その報酬が実現するのはずっと先のことになる可能性があります。

別の研究では、見るビデオを自分で選んだ人々は、同じビデオを見るよう割り当てられた人々よりも、そのテーマに対してより強い好奇心を抱いていました。

ハーバード・ビジネス・スクールのステファン・トムケ氏は企業の実験文化を研究しており、彼が挙げた例はオンライン予約プラットフォームのブッキング・ドットコムです。

ブッキング・ドットコムでは、あらゆる瞬間に約1000組の対照実験が同時に進行しています。

パーマー氏は、好奇心をうまく活用するにはトレードオフを受け入れる必要があると記しています。

一部の時間は行き詰まりに費やされざるを得ず、一部の実験は長期間成果が見えず、帳簿上は見栄えがよくありません。

彼はコラムの結びで、好奇心にはほとんど欠点がないと書いています。

そして、彼は「ほとんど」という二文字を付け加えました。